学校は現場から変わる｜みらい塾 実践レポート【RCFリーダーシップ】｜人は、なぜ持っている力を発揮できないのか――RCFで考える学校リーダーの役割
学校は現場から変わる｜みらい塾 実践レポート【RCFリーダーシップ】｜人は、なぜ持っている力を発揮できないのか――RCFで考える学校リーダーの役割
「もっと力を持っているはずなのに、なぜ発揮できないのだろう」
子どもに対して。
教職員に対して。
そして、ときには自分自身に対して。
学校に関わる中で、そんな問いを持ったことはないでしょうか。
2026年9月、みらい塾第8期の「RCFリーダーシップ」がスタートしました。
第8期のメンバーにとって、RCFリーダーシップの学びは今回が第1回目です。
この日、最初に扱ったのは、学校経営の方法でも、マネジメントのテクニックでもありませんでした。
「そもそも人間は、どうすれば本来持っている力を発揮できるのか」
という問いです。
RCFが長年扱ってきたのは、人間が持っている可能性を開き、本人が望む方向へ、その力を現実の結果として発現させていくプロセスです。
学校を変える。
職員室を変える。
子どもたちの学びを変える。
その前に、まず知る必要がある。
人間とは、どういう存在なのか。
今回のRCFリーダーシップは、その根本から始まりました。
みらい塾には、毎月3つの異なる学びの場があります
みらい塾では、学校改革に必要な力を一つの方法だけで学ぶのではありません。
「探究する力」
「現場を対話から見立てる力」
「リーダー自身を変革する力」
を、それぞれ異なる角度から育てています。
探究力養成｜探究力養成トレーニング
専門書やテキストを読み、内容を要約し、そこから自ら問題を提起し、自分の学校現場と照らし合わせながら考察するトレーニングです。
目的：学校リーダー自身の探究力を鍛えること。
期待する効果：問いを立てる力、概念化する力、批判的に考える力、自分の考えを根拠とともに表現する力、他者との対話から考えを深める力を育てます。
ごきげん革命｜現場ディスカッション
住田昌治塾長を中心に、参加者が実際に学校で直面している課題を持ち寄り、本音で対話する場です。
目的：目の前の出来事を、個人の問題だけではなく、リーダーシップ、マネジメント、ファシリテーション、関係性、職員室文化、学校組織という視点から捉え直すこと。
期待する効果：全国の学校リーダーの実践や視点に触れながら、自校の現在地を見立て、次に何を実践するかを考える力を養います。
RCFリーダーシップ｜RCFリーダーシップアカデミー
RCFメソッド®︎を学校教育の現場へ翻訳し、学校リーダー自身と学校組織の変革について学ぶ場です。
目的：人を動かす方法を学ぶ前に、まずリーダー自身の自己理解、自己内対話、信頼、関係性、場の構造を見つめること。
期待する効果：自分起点で行動する力、人をより深く理解する力、人の力が発揮される関係性をつくる力、学校に変化が生まれる場を育てるリーダーシップを磨きます。
今回取り上げるのは、この3つのうち「RCFリーダーシップ」です。
1｜探究の前にあるもの――人間を動かす「好奇心」
講義の冒頭では、私自身が長く関わってきた競泳の世界を例に、人間の進歩について考えていきました。
スポーツの記録は、時代とともに更新され続けています。
泳ぎ方が研究される。
トレーニング方法が開発される。
身体の動きがデータとして見えるようになる。
それまで分からなかったことが、少しずつ分かるようになっていく。
しかし、その始まりには何があるのでしょうか。
そこでキーワードとして挙げたのが、「好奇心」です。
知りたい。
やってみたい。
見てみたい。
触ってみたい。
「もっとできるのではないか」と思う。
この初動があるから、人は探究します。
探究するから、今まで分からなかったことが分かるようになる。
そして、できなかったことができるようになっていく。
講義では、
「人間の進歩はすべて探究の結果で、その探究の前に好奇心がある」
という考え方を共有しました。
これは、学校教育にとっても大きな問いです。
「子どもたちに探究してほしい」
と考える前に、
その子の中の「知りたい」「やってみたい」は生きているだろうか。
その好奇心が動き出せる環境を、私たちはつくれているだろうか。
探究は、方法論から始まるのではありません。
人間の内側から湧き上がるものから始まります。
2｜まだ現実に現れていない力――「未発力」を「発現力」へ
この「人間が持っている可能性」を、RCFでは「未発力」という言葉で捉えます。
まだ現実の中で十分に働いていない力。
まだ本人自身も気づいていない可能性。
すでに持っている知識や経験であっても、現実の行動や結果として使われていない力。
そして、これから体験を通して開発されていく力。
人の中には、そうした未発力がたくさんあります。
一方、その力が、実際の行動や関係性、結果として今ここで働いている状態を、RCFでは「発現力」と呼びます。
つまり、RCFが扱うのは、
未発力そのものを開発すること。
そして、
未発力を、現実の中で働く発現力へ変えていくこと。
この二つです。
この見方を学校へ持ち込むと、人を見る視点も変わります。
「この子には能力がない」
「この先生には主体性がない」
「あの人はリーダーシップがない」
と決めつける前に、別の問いを持つことができます。
「力がない」のではなく、「持っている力が今の環境では発現していない」のではないか。
もしそうだとすれば、学校リーダーが考えるべきことも変わります。
本人を責めることではありません。
どんな関係性なら力を発揮できるのか。
どんな役割なら動き出せるのか。
どんな問いを投げかければ、自分で考え始められるのか。
どんな場であれば、失敗を恐れず挑戦できるのか。
「その人の力が発現する条件は何か」
を見ることです。
3｜身体性・精神性・社会性・霊性――人間を4つの側面から見る
では、人間が未発力を発現していくためには、何を見ればよいのでしょうか。
RCFでは、人間を4つの領域から捉えます。
身体性。
精神性。
社会性。
霊性。
身体性とは、私たちがこの現実で行動するための身体です。
健康、睡眠、食事、呼吸、姿勢、身体感覚。
どれだけ思いがあっても、身体が動かなければ現実の行動にはなりません。
精神性とは、思考、感情、イメージ、意志など、私たちの内側で動いているものです。
そして身体と精神を持った一人の人間は、必ず社会の中で生きています。
人と関わる。
思いを伝える。
協働する。
誰かと一緒に何かを生み出す。
これが社会性です。
さらに、そうした挑戦や貢献を積み重ねていく中で、
「自分は何のために生きるのか」
「何を社会へ残したいのか」
という、その人の存在や使命に関わる領域が育っていく。
RCFではこれを霊性として捉えます。
大切なのは、この4つをバラバラにすることではありません。
4つがつながり、統合されているか。
です。
体は元気でも、心が動いていない。
やりたい気持ちはあるけれど、体が動かない。
自分の思いは強いけれど、周囲との関係がうまくいかない。
学校を良くしたいけれど、一人で抱え込んでしまう。
私たちは日常的に、この「ずれ」を経験しています。
学校リーダーが自分自身を整えるということは、この4つの側面をつなぎ直していくことでもあります。
4｜「子どもを咲かせる」のではなく、「芽が出る場」をつくる
この4つの要素を説明する中で、自然界の構造を例にしました。
太陽。
水。
空気。
大地。
条件が整えば、種は自分の力で芽を出します。
誰かが種を外から引っ張って、無理やり芽を出させるわけではありません。
適切な環境があるから、もともと種の中に備わっていた力が働き始めます。
講義では、この構造を教育の場へ重ねていきました。
学校という場も、子どもたちの中にある力が自ら芽を出す環境でありたい。
教師が子どもを思い通りの形へ変えるのではない。
子どもの中にあるものが発現できる場をつくる。
これは教職員についても同じです。
人を無理に動かすのではなく、
目的地があり、
安心して話せる関係があり、
挑戦する機会があり、
自分の役割を持ち、
失敗から学ぶことができる。
そんな場が整うと、人は自ら動き始めます。
だから、学校リーダーの仕事は、すべての答えを自分が持つことだけではありません。
人の力が発現する「場」を育てること。
そこに、RCFで考えるリーダーシップの大きな役割があります。
5｜行動の前にあるもの――「自己内対話」を見る
では、同じ環境にいても、なぜ動ける人と動けない人がいるのでしょうか。
今回の講義では、漫画を使って人間の内側で何が起きているのかを説明しました。
漫画に登場するのは、自分の中にある二つの声。
やりたい自分。
それを止めようとする自分。
「やってみたい」
「でも失敗したらどうする？」
「挑戦したい」
「そんなことをして大丈夫？」
私たちは、日常的にこうしたやり取りを自分の内側で行っています。
RCFではこれを「自己内対話」と呼びます。
そして、この自己内対話が、現実の行動へ大きな影響を与えています。
同じ出来事が起きても、
「面白そう」
と捉える人もいれば、
「危ない」
と捉える人もいます。
「やってみよう」
と思う人もいれば、
「どうせ無理だ」
と考える人もいる。
その違いは、外側の出来事だけにあるわけではありません。
その出来事を、自分がどう意味づけているのか。
そこに違いがあります。
今回の講義では、
アイディア。
感情。
思考。
計画。
という流れも扱いました。
同じ良いアイディアが生まれても、すぐに不安ばかりを考えれば、感情はしぼみ、その後の思考や計画も変わります。
反対に、「面白そう」「やってみたい」という感情が動けば、そこから「どうすればできるだろう」と思考が動き、具体的な計画へつながっていきます。
行動だけを変えようとしても、なかなか続かない。
その手前にある自分の内側の動きを見る必要があるのです。
6｜「私を知った分だけ、他人を理解できる」
この自己内対話の話から、講義は学校リーダーにとって非常に重要なテーマへ進みました。
自己理解と他者理解です。
参加者の一人は、
「誰一人取り残されず、自分らしくいられる安心な学校をつくりたい」
という思いを、2学期になって初めて自信を持って職員へ伝えられたと話しました。
しかし、現実には、自分自身が「なぜこんなことをするのだろう」と不快に感じてしまう職員がいる。
学校中を走り回り、教室に入れない子どももいる。
「誰一人取り残さない」と言いながら、自分の中には拒絶したくなる反応も存在している。
そこに気づいたのです。
講義では、人間には「快・不快」の反応パターンがあるという考え方を扱いました。
何に快を感じるのか。
何に不快を感じるのか。
その反応には、その人なりのパターンがあります。
自分で全部やる方が楽な人。
人に任せる方が楽な人。
変化を好む人。
変化に不安を感じる人。
ルールがある方が安心する人。
自由度が高い方が動ける人。
同じ原理で動いていても、何に反応するかは一人ひとり違います。
だからこそ、講義では次の考え方を共有しました。
「私を知った分だけしか、他人を知ることはできない」
まず、自分の中で何が起きているのかを見る。
自分は何に反応するのか。
どんな時に腹が立つのか。
どんな時に不安になるのか。
どんな場面になると、いつも同じ行動を取るのか。
それが分かってくると、初めて、
「この人は、自分とは違うところに反応しているのかもしれない」
と考えられるようになります。
自己理解が深まるほど、他者を見る解像度も上がっていく。
学校リーダーにとって自己理解が重要なのは、自己分析そのものが目的だからではありません。
人を理解し、関係性を育てるためです。
7｜リーダーシップとマネジメントの根っこは、自分自身にある
学校リーダーになると、関わる人が増えます。
担任であれば、主に目の前の子どもたちを見る。
教頭、校長と立場が変われば、教職員を見る。
その教職員を通して、その先にいる子どもたちを見る。
さらに、保護者、地域、教育委員会など、関係する人や組織の層も増えていきます。
だから、リーダーにはマネジメントが必要になります。
では、何をマネジメントするのでしょうか。
今回の講義で伝えたのは、
まず、自分自身をマネジメントする。
そして、
自分と他者との関係性をマネジメントする。
ということでした。
学校改革というと、外側へ目が向きがちです。
制度を変える。
会議を変える。
授業を変える。
組織体制を変える。
もちろん、どれも重要です。
しかし、その制度を動かすのも、会議に参加するのも、授業をするのも、人です。
その人の内側で何が起きているのか。
その人と自分の間に何が起きているのか。
そこを理解せずに外側だけを変えても、同じ問題が別の形で起きる可能性があります。
だからRCFリーダーシップでは、学校を変える前に、まず人間を学びます。
8｜「自分を置き去りにしてきた」――参加者が気づいたこと
今回の講義を終えて、第8期の参加者からさまざまな感想が語られました。
ある参加者は、
「自分を置き去りにしてきた。自分を後回しにしてきた」
と振り返りました。
学校では毎日、次々に仕事が起きます。
子どもへの対応。
職員への対応。
保護者。
教育委員会。
会議。
行事。
トラブル。
忙しくなればなるほど、最初に置き去りになりやすいのは、自分自身なのかもしれません。
別の校長からは、
「一生懸命走っている時ほど、周りが見えなくなる。だから時々立ち止まって考えることを大切にしたい」
という言葉もありました。
また、これまで何度もRCFに触れてきた参加者からは、
自分の反応パターンが少しずつ見えるようになったこと。
相手と話している時にも、
「この人の中では、何が起きているのだろう」
と考えられる場面が増えてきたこと。
そして、以前なら感情的に反応していた場面で、一度立ち止まれるようになってきたことが語られました。
人間理解は、一度聞けば身につく知識ではありません。
自分自身を材料に、何度も観察する。
実践する。
失敗する。
振り返る。
また気づく。
その繰り返しです。
学校を変える前に、自分の中で何が起きているかを見る
今回のRCFリーダーシップは、8期メンバーにとって最初の回でした。
最初から、簡単に答えが出る内容ではありません。
むしろ参加者からは、
「雲をつかむような話だった」
「まだよく分からない」
「頭の中がぐるぐるしている」
という率直な言葉もありました。
それでいいのだと思います。
今回扱ったのは、テクニックではなく、人間そのものだからです。
好奇心から探究が始まる。
人の中には、まだ発現していない力がある。
身体性、精神性、社会性、霊性という4つの側面があり、それらが現実の中で統合されていく。
その過程で、人は他者と関わり、場をつくり、結果を生み出す。
そして、そのすべての行動の手前には、自分自身の認識と自己内対話があります。
だから、学校を変える方法を学ぶ前に、
「私は今、何を感じ、何を考え、何を選んでいるのか」
を見る。
自分を知る。
そこから他者を知る。
関係性を育てる。
そして、人の未発力が発現できる場をつくる。
それが、みらい塾のRCFリーダーシップでこれから取り組んでいくことです。
学校は現場から変わる。
そして、その現場をつくっているリーダー自身の内側から、変化は始まります。
次回募集開始は2027年2月
みらい塾では、全国の学校リーダーと共に、探究し、対話し、自分自身を見つめ、学校現場で実践し、また振り返る学びを続けています。
次期みらい塾への参加を検討されている方は、先行予約にご登録ください。
住田昌治塾長 プロフィール
学校法人湘南学園 学園長
横浜市の小学校校長を歴任し、ユネスコスクール、ESD、学校組織マネジメント、サーバントリーダーシップ、働き方改革などの分野で実践を重ねてきた学校リーダーです。
管理ではなく、任せるマネジメント。
対話的で能動的な学び。
子どもも教職員も元気になる学校づくり。
みらい塾では、校長自身の状態が学校全体に与える影響、子ども・教職員・保護者・地域が幸せになる学校文化づくりを伝えます。
著者プロフィール
佐々木浩一（ささき こういち）
AI時代の人間教育家
RCFメソッド®️創始者
NPO法人共育の杜 発起人・理事
学校リーダー育成「みらい塾」講師
順天堂大学大学院修士課程修了。競泳・ボクシング選手として競技に打ち込み、順天堂大学大学院時代には、スポーツチームにおける信頼やチーム力発揮のメカニズムを研究。
人が本来持っている創造性を発揮できる状態に導くRCFを通じて、学校リーダー自身の自己革新、信頼関係の構築、組織全体へのリーダーシップの波及を支援しています。
NPO法人共育の杜では、発起人・理事として、教育現場における人づくり、関係性づくり、リーダー育成に取り組んでいます。みらい塾では、学校改革を制度やスローガンで終わらせず、リーダー自身の自己内対話、関係性、行動、信頼の構造から変化を起こす学びを担当しています。
新刊『アスリートマインド』
一流アスリートの思考と行動の構造を手がかりに、「変わりたいのに変われない」を越え、自分の可能性を発揮していくための考え方をまとめた一冊です。スポーツに限らず、教育、仕事、子育て、人生のあらゆる場面で、自分自身を育て続けるためのヒントを届けています。
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